fbpx

Insights sobre Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas da ATD 2016

De 22 a 25 de maio tive a honra de participar, pela 3.ª vez consecutiva, do maior congresso mundial de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Trata-se da ATD ICE 2016 (Association for Talent Development – International Conference & Exposition – 2016). Nestes quatro dias, 10.200 congressistas de 83 países diferentes estiveram presentes a mais de 300 sessões de palestras, cursos e workshops, contando com mais de 400 palestrantes dentre os mais renomados especialistas mundiais da área.
Percebo que este ano o evento foi mais de consolidação de tendências do que de geração de novos insights. Porém, as poucas novidades que apareceram se mostraram bastante robustas e totalmente em linha com a realidade prática da Educação Corporativa brasileira e internacional. Percebemos neste evento uma verdadeira fonte de conhecimento PAR (Prático, Atualizado e Relevante), que é o propósito que norteia os programas de treinamento que conduzimos nas empresas brasileiras.
Fazendo uma curadoria dos temas expostos, conseguimos chegar a cinco insights poderosos que acreditamos que irão ditar o futuro da Educação Corporativa, e aos quais, não somente os profissionais da área, mas também os gestores de negócios devem ficar atentos para que aproveitem os resultados do pioneirismo na aplicação dos conceitos apresentados. Estes temas não esgotam o assunto, pois não conseguimos assistir a todas as palestras, mas eles são uma boa amostra do que vem por aí.
Seguem abaixo os principais insights do evento:

1. CULTURA DE APRENDIZAGEM
A grande tendência em Educação Corporativa para os próximos anos é que as empresas – ou, no caso do franchising, redes – passem a trabalhar dentro de uma Cultura de Aprendizagem. Tratam-se de organizações onde as pessoas buscam, compartilham e aplicam NOVOS conhecimentos e habilidades, tendo a consciência da importância de aprender sempre. Tony Bingham, CEO da ATD, deu grande ênfase a este tema e citou dados de um robusto estudo, onde ficaram evidentes dois pontos:
     I. Apenas 31% das empresas pesquisadas possuem uma Cultura de Aprendizagem
bem-desenvolvida.
     II. Estas empresam que possuem Cultura de Aprendizagem bem-desenvolvida crescem consistentemente nos indicadores de Receita de Vendas, Lucratividade, Participação de Mercado e Satisfação de Clientes. Ou seja, ter uma Cultura de Aprendizagem bem-desenvolvida gera resultado para o negócio. De acordo com o estudo, 71% das empresas de maior performance nestes indicadores alinham educação corporativa com a estratégia do negócio.
A grande questão é: como construir uma Cultura de Aprendizagem em uma organização?
Basicamente, são necessárias quatro coisas:
     I. Dedicar tempo para treinamento e novos conhecimentos.
     II. Personalizar planos de desenvolvimento para as pessoas.
     III. Criar accountability; ou seja, responsabilizar as pessoas pelos resultados.
     IV. Usar a CULTURA da empresa para atrair novos talentos.

2. APRENDIZAGEM ACELERADA
A outra grande tendência no âmbito do desenvolvimento das pessoas nas empresas vem em forma de uma resposta à complexidade do ambiente no qual grande parte das empresas se encontra. Isso porque é sabido que a velocidade das informações é tão grande que faz com que o ambiente se torne VUCA (sigla do inglês Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo).
Em muitos segmentos, as regras e paradigmas mudam antes mesmos das empresas conseguirem consolidar uma maneira de lidar com eles. Neste contexto, a competência de aprender algo novo, desaprender (se necessário), e aprender algo novo mais uma vez, será um diferencial para as pessoas navegarem bem neste ambiente de negócios VUCA.
Isso levará as empresas a trabalharem as funções de liderança de uma forma mais ampla (generalista) do que profunda (especialista), onde a única coisa fixa será o fato de que haverá mudanças sempre (frase do filósofo Heráclito).
Neste contexto, os líderes devem estar prontos para encarar novas situações de negócios com a “mente aberta” e apresentar novos comportamentos e atitudes – por exemplo, não ter medo de falhar, pois é a falha que leva ao acerto.

3. ENGAJAMENTO PELO PROPÓSITO
Segundo Dan Pontefract, autor de diversos livros sobre cultura, propósito e engajamento, existe ainda uma grande falta de clareza das pessoas a respeito do propósito de sua empresa. Segundo pesquisa da Harvard Business Review, apresentada por ele, apenas 38% das pessoas têm clareza do propósito, crenças e valores de sua empresa.
Em contrapartida, ele apresentou várias evidências de que alguns indicadores de negócios, como produtividade, lucro operacional e satisfação de clientes, melhoram drasticamente quando a empresa consegue equalizar a questão do propósito e inseri-la no dia a dia das pessoas, uma vez que as pessoas que conhecem e compartilham de um propósito são mais engajadas; ou seja, fazem as coisas voluntariamente porque sentem que é importante, e não porque alguém determinou que fosse feito.
Isso é alcançado quando a organização como um todo tem o seu propósito claro e definido, cada pessoa tem o seu propósito pessoal claro e, de alguma forma, alinhado ao propósito da empresa, e o propósito do cargo/função também é claro e tem sinergia com os dois anteriores.
Portanto, a intersecção entre estes três propósitos (da empresa, da pessoa e do cargo/função) é o fator-chave que gera melhores resultados nas empresas. O interessante é que ele compartilhou um método passo a passo para implementar este modelo nas empresas – o que é bastante reconfortante, pois este tema ainda é incipiente e necessita deste tipo de conhecimento e boas práticas de mercado para se consolidar.

4. O VERDADEIRO PODER DA INFLUÊNCIA
Chris McLean e Jono Darville, ambos Master Trainers do Center for Leadership Studies, apresentaram o resultado de uma pesquisa muito interessante sobre o poder da INFLUÊNCIA. A pesquisa mostrou que existem sete elementos (ou sete poderes) que geram influência de uma pessoa sobre outra, mesmo sem vínculo hierárquico. São eles:
     I. Poder de coerção, quando uma pessoa pode administrar CONSEQUÊNCIAS para a outra.
     II. Poder de conexão, quando uma pessoa conhece outras pessoas influentes e pode usar esta rede de contato.
     III. Poder de recompensa, quando uma pessoa pode recompensar ou reconhecer a outra.
     IV. Poder da informação, que é quando uma pessoa detém informações valiosas para o negócio.
     V. Poder de especialização, quando uma pessoa possui conhecimento relevante para a outra pessoa.
    VI. Poder da legitimidade, quando uma pessoa é notoriamente respeitada e suas decisões são vistas como apropriadas para sua posição.
     VII. Poder da referência, quando uma pessoa apresenta comportamentos que merecem respeito, pois ela é uma referência no que faz.
A pergunta que a pesquisa se propôs a responder foi: QUAIS DOS SETE ELEMENTOS DE INFLUÊNCIA SÃO OS MAIS EFETIVOS; ou seja, quais destes elementos, quando utilizados, realmente geram influência sobre as outras pessoas?
O resultado foi que os poderes de especialização, legitimidade e de referência são os que mais funcionam na prática, tanto do ponto de vista de quem quer influenciar quanto do ponto de vista de quem é influenciado.
Isso se explica porque, pensando nestes elementos, aqueles que querem influenciar são reconhecidos pelo outro, que acaba realmente adotando as recomendações recebidas, e isso sem que haja necessariamente uma relação hierárquica, o que foi enfatizado pelos
palestrantes. Pensando, por exemplo, na relação franqueador franqueado das redes brasileiras, este modelo se aplica perfeitamente.

5. LIDERANÇA COLABORATIVA
O modelo de liderança contemporâneo vem sofrendo grandes transformações, assim como as práticas e modelos de desenvolvimento de talentos. Por conta de importantes fatores do ambiente de negócios, como aumento exponencial da complexidade e da mudança drástica no mindset e comportamento tanto dos clientes como dos colaboradores (por conta da geração millennial), as empresas estão tendo que repensar suas práticas.
A questão central abordada em diversas palestras por vários especialistas aponta que o modelo de desenvolvimento de talentos baseado em gestão de competências e o modelo de liderança baseado na hierarquia estão bastante defasados.
O que está despontando como tendência é o modelo de desenvolvimento de talentos baseado em crenças e valores, o que irá gerar o mindset correto para que os colaboradores possam ser empoderados e ter o mindset correto para tomar decisões alinhadas à cultura da organização.
Neste contexto, o accountability (colaboradores se responsabilizando pelos resultados) também aumenta drasticamente. Segundo Simon Sinek, que fez a principal palestra do evento, quando uma empresa ou um grupo (departamento, unidade de negócio etc.) alcança este nível de sinergia e colaboração, o líder não precisa ficar checando se as pessoas estão fazendo o que deveriam. Elas
simplesmente o fazem porque sabem que é importante. Um grande viabilizador para se obter um ambiente de colaboração é propiciar para o grupo um ambiente de segurança, pois isso é que cria fortes laços entre as pessoas.
No entanto, olhando para o modelo de liderança de forma mais ampla, verificamos que os líderes mais efetivos são aqueles que conseguem equilibrar bem três grandes papéis:
     · Inspirador: conseguir gerar nos colaboradores e demais liderados a vontade de realizar, baseado principalmente em um propósito claro e nobre para o grupo.
    · Gestor: conseguir planejar, articular recursos e executar o que é necessário para o cumprimento dos resultados de negócio esperados.
     · Autoridade: em determinados momentos e situações, é necessário que o líder exerça sua autoridade, seja para desobstruir o caminho da sua equipe, seja para “forçar” que as coisas funcionem conforme planejado. O ponto-chave aqui é conquistar a autoridade pelo poder de influência (especialização, legitimidade e referência), já citado anteriormente; e não pela hierarquia, que pode ter sua legitimidade questionada.
Em linhas gerais, estes foram os principais insights da ATD ICE 2016. Agora vale ficarmos atentos e monitorarmos sua evolução nas empresas e nas redes de franquias e varejo, para que possamos estar alinhados à evolução dos negócios, e possamos ter métodos e processos eficazes para desenvolver os talentos dentro das empresas e das redes, gerando maior engajamento nos envolvidos e produzindo, consequentemente, melhores resultados para todos.

Leonardo Marchi é Sócio-Diretor da Praxis Business